Az ITélet blogon olvastam arról, hogy miért is kezdenek a középvezetői beosztások kihalni. Amivel mélységesen egyetértek. A blog szerzője szerint azonban szükségünk van középvezetőkre, hiszen lehet, hogy a jelenlegi felfogás szerinti beosztásuk valószínűleg eltűnik, de a réteg megmarad majd. Amely szemlélettel nem értek egyet, akárhogyan is szeretném. 

Nézzük sorjában, mi sántít szerintem az ITélet érvelésében, mielőtt a személyes tapasztalataimat is leírom.

1) A csapat felépítése: Fel kell ismerni azt a tényt, hogy a napi ügyeket nem a menedzser, hanem a csapat, a szakértők oldják meg. Ennek megfelelően a középvezető nem a csapat napi ügyeinek irányítása, hanem magának a csapatnak a felépítése és működőképességének megtartása. 

Ahogy poszt írója is ráérez, ez ellentmondásban van az önszerveződő csapatoknál. De utána mégis beleszalad egy kognitív disszonanciába, és inkább így érvel: 

Ez valahol ellentmondás az önszerveződő csapatokkal. Szerintem az önszerveződő csapatok akkor jók, ha már össze vannak rakva. Addig viszont el kell jutni (potenciálok felderítése, motiváció) – ehhez kell a középvezető.

Nos, egy önszerveződő csapat pont azért önszervező, mert magától rakódik össze. Vagyis a csapat tagjai megtalálják egymást, mindenféle külső segítség nélkül. Az ilyen önszerveződésnél a közép (és felső) vezetés azt teszi a legjobban, ha hagyja, hogy a csapat magától kialakuljon. 

Bármelyik munkahelyen egy kis idő után mindenki tudja, hogy kihez és miért érdemes fordulni. Hiszen ott van egy egyik kolléga, aki nagyszerű egy bizonyos dologban, és ott van a másik, akire még a kutya vacsoráját sem bízná rá senki. Nagyon sokszor megesik az, hogy pont a középvezetői réteg az, amelyik egy, már beindult, önszerveződést kisiklat, és beleerőltet olyan személyeket is a csapatba, amelyek van nem odavalók, vagy amelyek később csak lassítják majd a munkavégzést.

Erre nem kellenek középvezetők, nélkülük könnyebb az élet.

2) Változások a csapatban: Még ha a csapat tökéletesen működőképes vezető nélkül, akkor is előfordulhat, hogy megváltoznak a körülmények – például valaki elmegy a csapatból vagy valaki csatlakozik – és akkor megint össze kell integrálni a társaságot. 

Egy önszerveződő csapat nagyon jól tudja, hogy mikor van és kire szüksége. Akkor is, ha a csapat bizonyos tagjai kilépnek, és akkor is, ha egy új munkatípus vagy feladat kerül a felszínre, amelyet a csapat (a jelenlegi felállásban) nem, vagy csak nehézségek árán tudna megoldani. Sőt, mivel a csapat végzi a munkát, az esetek nagy részében pont ők tudják, hogy mire is van szükségük. Ezt pedig középvezetői szintről, távolról sokkal nehezebb felismerni.

Vagyis megint nem kell középvezető, még a láthatárra sem. 

3) Motiváció: Az embereknek szüksége van arra, hogy valaki motiválja őket. Például elmondja nekik hogy „köszönöm szépen, nagyszerű munka volt!”. 

Nos, én idáig olyan csapatokban dolgoztam, ahol egy középvezetői szintről jövő dicséret nem sokat segített a morálon. Egyrészt azért, mert mi pontosan tudtuk, hogy mikor és mit végeztünk el jól, másrészt pedig azért, mert az ilyen dícséretek rendszerint mellélőnek: vagy a személyt, vagy az elvégzett munka jelentőségét nem találják célba, vagy akár mindkettőt egyszerre. Ez pedig a lehető legjobb megoldás arra, hogy a munkát ténylegesen elvégzőket a lehető leggyorsabban elidegenítsük a feladattól.

Egy másik oldalról nézve pedig, mikor fogja egy átlagos középvezető megérteni, hogy milyen logikai diadalmenet volt az, amit a fejlesztésnél (új makró, gyártástechnológiai újítás, számítás, kísérlet, dizájn vagy akármi) végrehajtottam, hogy az új termék létrejöhessen? Mivel nem ért hozzá, gőze sincs arról, hogy mitől új és egetrázóan fantasztikus, hogy értse és értékelje a szakmai előrehaladást. Egy "Nagyszerű munka volt!" ilyenkor édeskevés és hiteltelen, pont a lényeget téveszti szem előtt.

Akkor minek a középvezető? 

4) Vészhelyzetek: Az Élet már csak olyan, hogy adódnak különleges, váratlan helyzetek. Ilyenkor az átlagos beosztott leblokkol és nem tudja megoldani, hiszen a standard eljárások és a kézikönyv nem segít. Na ezért van szükség a középvezetőre.

A vészhelyzeknek van egy olyan különleges tulajdonsága, hogy csak azok tudnak velük mit kezdeni, akik tudják a megoldást. Én még nem láttam olyan általános középvezetőt, aki szakmai szempontból beelőzött volna egy szakértőt. A szakértő pedig pont azért lett szakértő (ugye a nagyjából 10 éves szakmai tapasztalat után), mert nem csak a nagy átlagot, a kézikönyvekben is megtalálható általános leírást tudja visszamondani, hanem pont a vészhelyzetek, a váratlan fordulatok esetén is megáll a lábán, látott már ilyet, és tudja, ha nincs túl sok új a nap alatt.

Egy középvezető ilyen esetekben egy dolgot tud, de azt rendszerint nagyon. Megelőzni azt, hogy a vészhelyzet és az okozott kár a lehető legkisebb hatással legyen a karrierjére (damage control). Ettől még nem lesz megoldás a problémára, de legalább az ülepe sem lesz kásásra darálva a legközelebbi menedzseri értekezleten. De ha nem létezne, s nem szólna bele a dologba, akkor a csapatnak megvolna az a lehetősége, hogy megtalálja a megoldást, és alkalmazza azt a felmerülő problémára. 

A középvezető érdeke rendszerint nem a probléma megoldása, vagy a csapat megmentése. Akkor kinek érdeke, hogy legyen?

5) Nagy projektek: Valóban igaz, hogy napi szintű feladatok megoldására nincs szükség menedzserre. De nem csak nap szintű feladatok vannak, hanem adódnak nagyobb horderejű munkák – projektek – is, különösen egy multinál. Ezeknél az elefánt-méretű feladatoknál a beosztottak – legyenek bármilyen tapasztaltak is – leblokkolnak, hiszen nem képesek egy olyan feladatot kezelni, amit egy ember nem lát át. Pontosan ebben jók a menedzserek, tehát végeredményben egy bizonyos méret fölött biztosan szükség lesz középvezetőkre a vállalatnál.

Nos, a kognitív disszonancia megint előjött. Amit egy ember nem lát át, azt egy menedzser sem látja át (hiszen ő is ember). A menedzserek nem istenek, akik az emberek által átláthatatlan dolgokat átlássanak és megoldjanak. Sőt, nagyon gyakran nekik van a legkevesebb fogalmuk arról, hogy mi és hogyan működik ténylegesen a vállalatnál, hogy kikre lehet számítani, hogy mit és hogyan lehet elérni.   

Saját tapasztalatom szerint minél magasabb a tét, minél több pénzt hozhat egy projekt a házhoz, annál kevésbé hallatják hangjukat a középvezetők. Nem csak azért, mert nem akarják, hanem azért is, mert pont a középvezetők vannak abban a helyzetben, hogy egyrészt nem értenek hozzá, másrészt pedig pont a tortaszelet nagysága (the size of the price) olyannyira megnőtt, hogy nem mernek kockáztatni már.

Három projektem van most.

Az egyik várhatóan 30 millió dollár nagyságrendben térül majd meg. A középvezetők imádják, folyton belekotnyeleskednek. A második 130 millió dollár körüli megtérülésre van hitelesítve a gazdaságiak szerint. Itt már kevesebb a beleszólás, az értekezleteken rendszerint csönd van és nyugalom. A harmadik projekt 800 millió dolláros lehetőséggel kecsegtet. A lég zümmögésének hallgatása mellett az értekezleteken azzal kell sajnos töltenem az időm, hogy valamiféle döntést kicsikarjak a középvezetőkből, akik csak ülnek és meredten néznek maguk elé, mert tudják, hogy egy rossz döntés, és repülnek. Rendszerint az történik, hogy én döntök (szakmai alapon, és időnként azért, mert valakinek csak kell), és ők meg bólogatnak.

Ezért nincs szüksége sem a vállalatnak, sem nekem középvezetőkre. Én is, és egyre többen a vállalatnál inkább csak megtűrjük őket, amíg előnyugdíjazzással, vagy a következő leépítésnél szépen elmennek.

A múlt évszázadból jöttek, és csak közép(szerű)ségig jutottak.