Gondoltam, legegyszerűbben egy posztban tudok válaszolni akocsis kommentjére. Az első, és legfontosabb az, hogy nagyon örülök a kommenteknek, reakcióknak, és a kialakult párbeszédnek. Szerencsére Gary Hamel-t sem nem kell védeni, a cv-je alapján nem gondolom, hogy csúsztat(na).
De van egy-két dolog, ami nem hagy nyugodni a könyvben olvasottak alapján.
Innováció volt, van és lesz. Ma sem vagyunk kevésbé innovatívak, mint 50, 100 vagy 150 éve.
Pontosan erről van szó. Sőt, merem hozzátenni, hogy szerintem ma sokkal innovatívabbak vagyunk, mint mondjuk 25 vagy 50 éve, pont azért, mert rengeteg sokak számára elérhető aggregált információt adó szolgáltatás áll a rendelkezésünkre 24/7. Még 25 évvel ezelőtt is be kellett volna menni a könyvtárba azért, hogy valami kézzel fogható információ morzsát összehalásszon az ember, most egy Google keresés, és indul a mandula.
De ettől még nem változik meg a helyzet, hogy a munkahelyén, ahol elvileg a legproduktívabb az ember, ezt az instant innovációs készséget nagyon kevés helyen használják ki. Nem tudom, hogy vannak-e mások is ezzel, de nagyvállalatoknál dolgozóktól gyakran hallom, hogy pl. ha az Amazon-tól meg tudok valamit rendelni, és max. két napon belül leszállítják, akkor miért is kell a mi beszállítónkra heteket, időnként hónapokat várni? S miért van az, hogy az ilyen szintű innovációt egyszerűen nem akarja a "rendszer" befogadni?
A hosszú távú siker kulcsa az innováció. Nem kell management innovációnak lennie.
Nos, ezzel nem tudok egyetérteni. Pont az a kijelentés, hogy a hosszútávú innováció kulcskérdés teszi a menedzsment innovációt ugyanilyen kulcskérdéssé. Hiszen a menedzsment feladata pont egy cégnél folyó-zajló folyamatok átlátása, koordinálása, rendszerbe szervezése (hosszú távon is). Sajnos úgy tűnik, hogy nagyon sok helyen még mindig úgy gondolkoznak felső vezetői pozícióban levő emberek, mintha még mindig a 80-as években élnénk.
Nemhiába mondja azt Hamel, hogy a menedzsment egyik legnagyobb kihívása az a tény, hogy naprakészsége gyorsabban avul el, mint a hierarchiából fakadó döntési privilégiuma.
Vagyis, hogy - és ezzel nem akarok senkit sem megbántani - nagy átlagban a menedzsment gyorsabbal hülyül, mint váltódik le. S ez nagy gond, hiszen ha a felső vezetés már nem tartja a kapcsolatot a napi fejlődéssel, akkor milyen alapon tartja fenn a jövőre vonatkozó döntések meghozásának privilégiumát?
Az innováció 95%-a kemény és unalmas munka, amihez nem kreativitásra, hanem centralizált, hatékony és jól kézben tartott vezetésre van szükség.
Nos, ez igaz. Csak azzal a fránya 5%-kal van a gond. Ugyanis az nem arányos függvénye a betáplált erőforrásoknak, legalábbis nem olyan mértékben, mint a maradék 95%.
S ezt nagyon fontos látni.
Az innovációnak pont ez a 5%-a az, ami nélkül a maradék 95% semmit sem ér. S pont ez az 5% az, ami bináris. Vagyis vagy van, vagy nincs. S ha nincs, akkor ezt nagyon nehéz odahazudni, és azt remélni, hogy majd senki nem veszi észre a különbséget.
A nagy kérdés az, hogyan tudja a menedzsmet elérni azt, hogy egy vállalaton belül ezt a 5%-ot, ami jön, megy, időnként a felszínre bukkan, máskor meg eltűnik, szisztematikusan megtalálják, megértsék, és ha lehetőség adja, kihasználják?
És pont ez a kérdés áll Gary Hamel könyve középpontjában.
